Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ В ЭКОНОМИКЕ
1.1. Причины возникновение экономических кризисов
1.2. Классификация экономических кризисов
1.3. Финансово-экономические кризисы на предприятии
ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
2.1. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия
2.2. Система антикризисного управления персоналом
2.3. Кадровая политика в условиях в условиях кризисного предприятия
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОНКРЕТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Характеристика среды функционирования предприятия
3.2. Оценка эффективности работы персонала организации
3.3. Использование возможностей информационной системы для задач HR службы на примере «1С:Зарплата и управление персоналом 8»
Заключение
Введение
В силу разных причин проводимые в России экономические преобразования не привели к созданию полноценного рынка и потому не позволяют говорить о завершенности реформ. Основной вывод, к которому приводит 15-летний опыт реформирования, заключается в том, что одна лишь смена формы собственности на средства производства не приводит к росту эффективности деятельности предприятий.
Три волны приватизации разрушили реальный сектор экономики, поставили на грань банкротства многие предприятия.
Первая волна — ваучерная приватизация — вывела администрацию предприятий из-под контроля собственника. В ходе ее произошла передача государственной собственности физическим лицам — руководителям предприятий без установления должной ответственности за эффективность использования приватизированного имущества и должного контроля. Основная масса наемных работников не имела доступа к принятию важнейших решений по развитию производства, распределению дохода, в результате чего утраченной оказалась взаимосвязь спроса и предложения. Продукция нередко поставлялась неплатежеспособному потребителю. Она стала обмениваться на неплатежи. Систему нормальных денежных расчетов заменили бартер и различного рода денежные суррогаты. Экономика столкнулась с феноменом дефицита денег. Вместо ожидаемого роста эффективности были получены спад производства, снижение рентабельности и производительности труда.
Результатом второй волны — залоговой приватизации — явилась передача государством крупному финансовому капиталу экспортно-ориентированных предприятий в топливно-энергетическом секторе, металлургии, химии.
Третья волна — приватизация долгов — развернулась в виде массовых банкротств потенциально эффективных предприятий, которые не были по тем или иным причинам приватизированы в предыдущие годы.
Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что их первоочередными тактическими задачами являются «латание дыр» (или реактивная форма управления) и недопущение банкротства. Подобное положение дел не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Поэтому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе их финансово-экономического состояния.
Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением. Это словосочетание прочно вошло в оборот теоретиков и практиков, решающих проблемы управления предприятием.
Термин «антикризисное управление» стал одним из самых «популярных» в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки различия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентировано не на «лечении» кризиса, а на мерах его недопущения и на механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления непонятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования данного термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление — это то, чем занимаются антикризисные управляющие.
Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного кризиса в другой, выход из кризиса и др. Типичные признаки критического состояния предприятий: снижается рентабельность; кредиты в основном начинают направляться на погашение процентов и возврат кредитов (фирма попадает в «кредитную ловушку»); все чаще возникают «накладки», срывы поставок клиентам; руководство с трудом может оценить объективное состояние фирмы; возникает неуправляемость и любое неблагоприятное происшествие может создавать реальную угрозу банкротства.
Ответ на вопрос «Что делать?» в общих чертах известен: привлечь кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики; использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях; пригласить профессионалов-консультантов и решить в комплексе все проблемы предприятия, начав с совершенствования системы управления.
Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности: отсутствие указанных кадров; невозможность применения зарубежного опыта «один к одному», так как он сформировался в других условиях.
Поэтому лучше рассчитывать на уже имеющихся людей и организовывать переподготовку, начиная с руководства и далее, вплоть до создания команды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы; а также использовать зарубежный опыт уже в адаптированном виде.
Итак, целью настоящей работы является рассмотрение системы управления персоналом в кризисной ситуации.
Исходя из поставленной цели, устанавливаются следующие задачи:
— дать общую характеристику кризисных явлений в экономике;
— рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом в условиях кризиса;
— на примере конкретного предприятия показать методику оценки эффективности работы персонала организации и проанализировать возможные пути решения проблем, связанных с управлением персоналом в кризисной ситуации.
Дипломная работа состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения и списка используемой литературы.
